„Europa dopiero otworzyła oczy”. Prezes DataWalk o AI, wojsku i suwerenności

DataWalk to polska spółka technologiczna rozwijająca platformę do łączenia i analizy dużych zbiorów danych, której rozwiązania są wykorzystywane m.in. przez polską Policję, testowane i wdrażane w instytucjach w Ameryce Północnej, a sama firma zdobywała referencje na rynku amerykańskim, konkurując z największymi globalnymi dostawcami technologii analitycznych.

Czy Europa potrafi zbudować technologiczną niezależność bez zamykania się na świat i jaką rolę w tym procesie mogą odegrać polskie technologie, sztuczna inteligencja oraz własne kompetencje? O tym rozmawiamy z Pawłem Wieczyńskim, prezesem DataWalk.

Piotr Pilewski, redaktor naczelny Cyberdefence24: Europa szuka dziś własnych rozwiązań technologicznych. DataWalk bywa nazywany polską alternatywą dla międzynarodowych produktów...

Paweł Wieczyński, prezes DataWalk: Nie chciałbym, żeby ktoś kupował nas dlatego, że jesteśmy polscy – czy to w Europie, czy w naszym kraju. Chciałbym, żeby nas kupowano dlatego, że zrozumiano, iż nasza technologia do tego rodzaju zastosowań nadaje się najlepiej na świecie. Bo my o tym wiemy i mieliśmy okazję sprawdzić się nie tylko na rynku polskim czy europejskim, lecz tam, gdzie powstają najlepsze technologie – w Stanach Zjednoczonych – i gdzie również wygrywaliśmy.

Zbudowaliśmy rozwiązanie oparte na opatentowanej architekturze modelowania i łączenia danych. W praktyce oznacza to, że klient dostaje platformę, która pozwala mu bardzo elastycznie łączyć różne źródła i rodzaje danych – zarówno ustrukturyzowane, jak i półustrukturyzowane czy nieustrukturyzowane.

Nie wymaga to kodowania ani prac inżynierskich i skaluje się na bardzo duże wolumeny danych. Wokół tego zbudowaliśmy model biznesowy, w którym mówimy klientowi: nie chcemy nawet widzieć twoich danych.

Dostarczamy ci system, którego główną przewagą jest możliwość łączenia bardzo dużych wolumenów danych oraz szybkiego i elastycznego wykonywania zapytań w bardzo zwinny sposób, ale to też oznacza, że musisz mieć zasoby, czyli własnych ludzi. My dostarczymy ci technologię. Jeżeli chcesz być autonomiczny i zwinny, możemy ich przeszkolić, ale to ty musisz ich najpierw zatrudnić.

Niestety w Europie często problemem jest brak odpowiednio wykwalifikowanych kadr, ponieważ nie wszystkie państwa — tak jak Polska — konsekwentnie inwestowały w rozwój kompetencji, które reprezentuje dziś na przykład Dowództwo Komponentu Wojsk Obrony Cyberprzestrzeni (DKWOC).

Skoro kluczowa jest suwerenność, to brak kadr stanowi dziś największą przeszkodę w jej budowaniu w sferze publicznej?

To częste ograniczenie dla wielu klientów, szczególnie jeśli nie mają tych zasobów. Stara prawda marketingowa mówi, że sprzedaje się tak, jak klient chce kupić, a większość klientów – szczególnie w sektorze rządowym – oczekuje połączenia technologii z usługami wdrożeniowymi i wsparciem specjalistów.

W sektorze komercyjnym wygląda to trochę inaczej – duże instytucje finansowe stać na płacenie pensji ludzi, którzy poza sektorem publicznym zarabiają np. kilka razy więcej.

Wiemy, jakie są różnice i jak wygląda chęć przechodzenia z biznesu do administracji publicznej – pieniądze mają tutaj kluczowe znaczenie. Z drugiej strony nie ma autonomii ani niezależności, jeżeli będziemy opierali się na obcych zasobach. Nie chodzi już tylko o CLOUD Act, czyli o to, że korzystając z technologii zza oceanu, jesteśmy de facto eksponowani na ryzyko, że instytucje z tamtego regionu mogą uzyskać dostęp do danych na podstawie obowiązujących lokalnie przepisów.

Chodzi po prostu o praktyczne aspekty, bo bezpieczeństwo zapewnia się na wielu poziomach. Suwerenność to nie tylko kwestia tego, że mam system na swoich serwerach. To jest tylko jeden z powiązanych elementów.

Drugim elementem jest kwestia tego, czy i jak dziś korzystają z tego moi pracownicy. Jeżeli oni chcą coś zmienić, to czy muszę iść do kogoś i go o to poprosić, wysyłać gdzieś zgłoszenie, żeby ktoś mi to aktualizował, czy mogą sami to zrobić.

To jest wielopoziomowa rzecz, która de facto stanowi architekturę bezpieczeństwa. Jeżeli mówimy klientom: chcecie być autonomiczni – w naszym słowniku to autonomia i zwinność, w waszym cyfrowa niezależność – to proszę bardzo: damy wam technologię, która po zainstalowaniu w środowisku odciętym od internetu oferuje dokładnie te same funkcjonalności co system zainstalowany w chmurze.

Nawet nie będziemy wiedzieć, co tam wrzucacie. Ale musicie wziąć odpowiedzialność za prowadzenie tego samochodu, bo on się sam nie poprowadzi.

To polski, czy europejski przypadek?

Mówię tutaj nie tylko z perspektywy europejskiej, lecz także północnoamerykańskiej. Pamiętam nasze pierwsze projekty dla Department of Defence (DoD) w Stanach Zjednoczonych. Pierwsze, co powiedzieli, to: dajcie 20 analityków. Oni byli po prostu przyzwyczajeni, że inny dostawca da im tych 20 analityków, a my wtedy mieliśmy 12 osób w całym zespole wdrożeniowym na wszystkie projekty dla wszystkich klientów.

Po pierwsze, było to niemożliwe, a po drugie, nie był i nie jest to nasz model biznesowy, żeby dać 20 analityków – na pewno nie za pieniądze, które wtedy mieliśmy zapisane w kontrakcie.

Dzisiaj rynek nastawiony jest na kupowanie technologii wraz z usługami, a sposób, w jaki my do tego podchodzimy, nie jest jeszcze rynkowym standardem. To jest zmiana paradygmatu. Jeżeli ktoś chce osiągnąć pełną autonomię, jest to jedyna droga, jaką widzę.

Kiedy zaczynaliśmy naszą przygodę i testowaliśmy tę technologię, wyszły dwie rzeczy, które były naszymi silnymi stronami: zwinność i skalowalność. Pytanie brzmiało: jak to klientom sprzedać, żeby ta zwinność i skalowalność były czymś, co spowoduje, że będą chcieli kupić właśnie nasz system.

Czy współpraca z wojskiem – trzymając się tej analogii – jest takim Waszym „torem wyścigowym”? Co wydarzyło się od podpisania porozumienia w grudniu 2025 roku?

O szczegółach nie możemy mówić ze względu na obowiązujące nas wymogi informacyjne. Na pewno wiemy dziś, że w odróżnieniu od wielu instytucji w Europie Zachodniej w Polsce mamy DKWOC, czyli wyspecjalizowany komponent odpowiedzialny za obronę cyberprzestrzeni. To nasz wyjątkowy atut w skali globalnej.

Jesteśmy najbardziej atakowanym przez Rosję w cyberprzestrzeni krajem NATO, a mimo wszystko mamy prąd, a banki działają. To dowód m.in. na to, że mamy świetnych specjalistów. Jeśli chodzi o DKWOC, to ewidentnie stanowi ono efektywny element architektury bezpieczeństwa.

Zarówno generał Molenda, jak i generał Chmielewski to wysokiej klasy fachowcy, którzy zbudowali tę instytucję w sposób pozwalający wykorzystywać ją w różnych obszarach.

I kiedy patrzę na współpracę z MON-em i różnego rodzaju procesy realizowane w resorcie, to na pewno stanowi to istotny atut i wyróżnia polskie Ministerstwo Obrony Narodowej na tle resortów obrony w Europie Zachodniej, bo tam często brakuje tego komponentu.

Miałem okazję spotykać się z przedstawicielami odpowiedników naszej cyberarmii w innych krajach. Nie były to jednak formacje odpowiadające polskiej cyberarmii pod względem struktury i kompetencji. Mieliśmy różne rozmowy i ich potencjał techniczny, zasoby kadrowe i kompetencje są mniejsze niż w Polsce.

Mówimy o wojsku, ale jest jeszcze administracja i instytucje publiczne. Co możemy powiedzieć o potencjalnej i już realizowanej współpracy?

Polska Policja korzysta z naszej technologii na poziomie ogólnokrajowym. To trwająca od lat współpraca, która przekłada się na wiele wspólnych sukcesów. Oczywiście my dostarczamy narzędzia. To nie jest tak, że powiemy: to nasz sukces, że złapali tego czy tamtego przestępcę, bo to jest ciężka praca policjantów. Faktem jest jednak, że funkcjonariusze dysponują różnymi narzędziami, które pomagają im zwiększać nasze bezpieczeństwo.

Jesteśmy lokalnymi patriotami i chcielibyśmy, żeby w Europie wykorzystywano naszą technologię, bo wiemy, że jest wiodąca na świecie i w wielu obszarach unikalna. Dlatego chciałbym, żeby korzystały z niej nie tylko polskie służby, ale też zachodnioeuropejskie, bo jesteśmy częścią jednego europejskiego systemu bezpieczeństwa.

Tylko czym ta analityka w praktyce różni się od umieszczenia danych w modelu językowym i wpisaniu odpowiedniego promptu?

Technologicznie to jest zupełnie inna rzecz, bo LLM-y to po prostu duże modele językowe, które mają wiele różnego rodzaju warstw i – w dużym skrócie – przewidując kolejne elementy wypowiedzi, są w stanie wykonywać pewnego rodzaju operacje w oparciu o dane mieszczące się w kontekście przekazanym modelowi oraz w jego oknie kontekstowym.

Te dwa czynniki ograniczają ich zastosowanie do określonych, zamkniętych operacji, które mają początek i koniec i opierają się na niedużych wolumenach danych.

Świetnie sobie radzą z rzeczami, które dotyczą niewielkich wolumenów danych. Na przykład można dziś przekazać ChatGPT plik programu Excel i zlecić mu wykonanie określonych obliczeń. Ale jeśli przekażemy mu na przykład hurtownię danych dużej instytucji, to nie będzie w stanie przetworzyć zawartych tam informacji, bo kompletnie nie do tego służy.

Nasz system, podobnie jak inne rozwiązania należące do tej kategorii, służy do tego, aby w efektywny sposób zasilać LLM-y i dawać im możliwości obliczeniowe. Knowledge graphy, bo my ogólnie reprezentujemy ten rodzaj technologii, pozwalają osadzić działanie modelu językowego w konkretnych danych.

Po pierwsze, rozwiązanie to pozwala wyeliminować ryzyko halucynacji, a po drugie daje możliwość przeprowadzenia audytu. Na jakiej podstawie system sformułował taki wniosek? Dlaczego ten agent mówi, że to jest terrorysta albo oszust?

Ta audytowalność jest ważna z punktu widzenia regulatora. Z drugiej strony od samego początku stawiamy na podejście human in the loop, czyli zachowanie kontroli człowieka nad działaniem systemu, oraz human augmentation, czyli wykorzystanie AI do wspierania, a nie zastępowania człowieka, czyli na to, żeby człowiek był w stanie powiedzieć: „Nie, LLM-ie, bzdura, źle. Jeszcze raz. Zwróć uwagę na ten aspekt, a tego w ogóle nie bierz pod uwagę, bo to wcale nie jest podejrzane”.

Człowiek powinien mieć możliwość korygowania działania modelu i ponawiania zapytania, ponieważ w przeciwnym razie stajemy się zależni od „czarnej skrzynki”. Model wskaże kogoś jako terrorystę, a my go aresztujemy, realizując scenariusz znany z „Raportu mniejszości” – po czym okaże się, że system się pomylił. Takiej przyszłości nie chcemy i uważamy, że człowiek zawsze powinien mieć decydujący głos.

Wspominałeś jednak w swoich wypowiedziach, że w przyszłości głównymi użytkownikami DataWalk będą agenty AI. Kto oglądał właśnie „Raport mniejszości”, może mieć w głowie scenariusz, jak to się kończy.

Ale właśnie o to chodzi, żeby liczbowo to były agenty, ale nadal za ich działaniem powinien stać człowiek.

Jak to wygląda w praktyce? Dziś widzimy, że osadzenie LLM-a na naszym systemie nie tylko zapewnia możliwość audytu, eliminuje ryzyko halucynacji i przynosi kilka dodatkowych korzyści. Dysponujemy również wynikami wskazującymi, że osadzenie modelu na naszym systemie znacząco ogranicza zużycie tokenów, choć nie możemy jeszcze ujawnić szczegółowych danych. Istnieją również niezależne statystyki wskazujące, że zastosowanie grafu wiedzy zwiększa efektywność zapytań około pięciokrotnie.

I to daje podstawę do tego, żeby korporacje czy duże instytucje były w stanie połączyć wszystkie dane w DataWalk i zasilać różnego rodzaju agentów. Dzięki temu będą w stanie zapewnić kilka rzeczy.

Po pierwsze, już dziś na świecie brakuje milionów analityków.

Skutkiem tego jest to, że na przykład duże instytucje bankowe mają backlog operacji i są zobowiązane do okresowej weryfikacji każdego klienta, z częstotliwością uzależnioną od jego profilu ryzyka. Niedobór analityków powoduje jednak narastanie zaległości i utrudnia terminową realizację tych procesów.

Do czego można by to wykorzystać? Właśnie do tego, żeby jeden analityk, który ma 30 agentów, był w stanie zrealizować cały backlog operacji i w efektywny sposób, na podstawie uzyskanych wyników skutecznie wyłuskać przypadki, na których naprawdę powinien się skupić.

Dzięki temu analityk może skupić się na najważniejszych przypadkach, zamiast żmudnie przeglądać każde „ziarenko na plaży”, bo to jest naprawdę syzyfowa praca, która do niczego dobrego nie doprowadzi. Wstępne wyselekcjonowanie przypadków za pomocą agentów jest dużo bardziej skuteczne i pozwala skupić się na naprawdę ważnych rzeczach.

Mamy przykłady zastosowań sztucznej inteligencji sprzed epoki LLM-ów, w których nasi klienci do scoringu typującego na przykład oszustów wykorzystują zarówno reguły biznesowe, algorytmy grafowe, jak i predictive analytics.

I okazuje się, że ciągłe doskonalenie tego procesu – zmiana reguł, które nie działają dobrze, dawanie feedbacku do modelu predyktywnego czy zmiana algorytmów grafowych – powoduje, że nasi klienci są w stanie zwiększyć skuteczność typowania oszustw z 20 proc. do ponad 90 proc.

To kompletnie zmienia proces. Dzięki temu mogą skupić się na przypadkach w których wskazanie systemu z dużym prawdopodobieństwem oznacza rzeczywiste oszustwo. Możemy szybciej i z większą pewnością identyfikować takie przypadki oraz kierować do ich analizy odpowiednie zasoby.

Dlatego mówię o rosnącej liczbie agentów AI wśród użytkowników systemu, ale nie dlatego, że nie będzie człowieka. Po prostu na 100 użytkowników 80 będzie agentami, a 20 ludźmi, którzy nimi zarządzają. Dzięki temu będą mogli wykonać pracę, do której wcześniej potrzeba było nie 100, lecz 1000 osób.

Przejdźmy do wyników finansowych. Przychody DataWalk w pierwszym półroczu spadły o 54 proc. Mówiłeś o kilku ważnych kontraktach, które macie podpisać do końca tego roku. Na jakim etapie jesteście?

Dziś jesteśmy spółką, która podjęła strategiczną decyzję, że chce zdobyć pierwsze referencje, gruntownie przetestować system i potwierdzić jego skuteczność w Ameryce Północnej. Ten cel został osiągnięty.

Obecnie, na bazie tego systemu, budujemy profesjonalną strukturę sprzedaży i wejścia na rynek. Rozpoczęliśmy budowę zespołów handlowych oraz inwestycje w działania public affairs i public relations. Zaczynamy robić to profesjonalnie – „zaczynamy” to ważne słowo.

Cykle sprzedaży w obsługiwanych przez nas sektorach trwają w sektorze rządowym kilka lat, a w sektorze komercyjnym średnio 18 miesięcy, choć zdarzają się jednak zarówno krótsze, jak i dłuższe okresy.

Dopóki spółka jest na tak wczesnym etapie, że nie osiągnęliśmy jeszcze odpowiedniej powtarzalności i nie podpisujemy 20–30 kontraktów rocznie, będziemy podatni na to, że pojedynczy kontrakt może bardzo istotnie wpłynąć na wyniki danego półrocza czy kwartału. Po drugie, nasza przewidywalność jest jeszcze ograniczona.

Dlatego zdecydowaliśmy o wprowadzeniu kontraktów subskrypcyjnych i przejściu z pojedynczych kontraktów na ten model. W tym roku – to już wiemy na pewno – będziemy mogli pochwalić się wzrostem, a w przyszłym roku jeszcze większym.

Ta kula śnieżna w latach 2026–2027 będzie bardzo mocno wpływała na wartość spółki. Trzeba jednak jasno powiedzieć: jesteśmy spółką znajdującą się na wczesnym etapie rozwoju.

Uroki start-upu… Wspominałeś jednak o kontraktach z administracją publiczną. Kto startował w przetargu w Polsce, wie, ile to trwa i ile wymaga pracy. Wiele firm, widząc, jak wygląda ten proces, po prostu macha na to ręką.

Tak, to poważne ograniczenie, szczególnie że Europa jest dziś pod tym względem daleko za Amerykanami – zarówno proceduralnie, jak i mentalnie. I nie chodzi o Polskę, bo pod wieloma względami radzi sobie ona nieco lepiej.

Mam na przykład zagranicznego klienta, który już trzy czy cztery lata temu powiedział: „Świetnie, działamy, w przyszłym roku ogłaszamy przetarg”. Tymczasem ta agencja do dziś nie wdrożyła żadnego systemu, mimo że jest to dość ważna instytucja.

Od czterech lat słyszymy: „W przyszłym roku ogłosimy ten przetarg”. W tym roku również go nie ogłoszono.

Jak więc, jako prezes spółki, budować model biznesowy oparty na kontraktach z administracją publiczną?

To trudne. Gdyby nie dzisiejszy ogólnoeuropejski trend, zgodnie z którym musimy jednak coś zmienić – nazywam go European Defence Awakening, czyli europejskim przebudzeniem w dziedzinie obronności – byłoby jeszcze trudniej.

Czy Europa już się obudziła? Nie powiedziałbym. Chyba dopiero otworzyła oczy. Porównuję to na przykład z DOJ (Departamentem Sprawiedliwości Stanów Zjednoczonych – przyp. red.). Kiedy ktoś powiedział: „Musimy mieć alternatywę, a ponadto potrzebujemy większej zwinności”, od podjęcia tej decyzji do podpisania przez nas kontraktu ramowego i zastąpienia dotychczas wykorzystywanego rozwiązania minęło 12 miesięcy.

Tymczasem w Europie mam klientów, z którymi rozmawiamy od ośmiu czy dziewięciu lat. I ten proces jeszcze się nie zakończył: był jeden pilotaż, drugi pilotaż, potem wybory – a więc kolejny pilotaż, bo zmieniła się ekipa rządząca.

To jest coś, czego w Europie nadal brakuje. Oprócz odpowiednich procedur brakuje również właściwych praktyk. W Ameryce Północnej często mówią: „Technologia to rzecz trudna do uchwycenia.

Mamy mniej więcej takie wymagania i chcielibyśmy, żebyście je spełnili. Pokażcie nam więc dane techniczne, na podstawie których będziemy mogli stwierdzić, że jesteście w stanie to zrobić”.

Na tej podstawie przeprowadza się pierwszą turę selekcji, następnie testy i benchmarki, a później drugą turę.

W ten sposób dochodzimy do finału, w którym zostają dwie lub trzy firmy, czasami tylko jedna. Wtedy klient mówi: „Chcemy przetestować tę technologię i przeznaczyliśmy 10 proc. budżetu całego procesu zakupowego na przeprowadzenie z wami płatnego pilotażu”.

Płacimy, ponieważ wiemy, że wymaga to ogromnego nakładu pracy i energii, ale chcemy przetestować rozwiązanie w praktyce. Takie podejście jest w Ameryce Północnej czymś normalnym. W Europie jeszcze się z nim nie spotkałem.

Dlatego mamy dziś problem: istnieją deklarowana gotowość i chęć działania, ale nie nadążają za nimi procedury ani procesy. Dlaczego więc to robimy? Po pierwsze, wiemy, że mamy wiodącą technologię w tym obszarze.

Skoro cała Europa nagle mówi: „Potrzebujemy tego”, a jej główna deklarowana potrzeba, czyli suwerenność, idealnie wpisuje się w architekturę naszego systemu i nasz model biznesowy – dostarczamy system, za który odpowiedzialność przejmuje klient – jest to dla nas naturalny kierunek rozwoju.

Drugi powód jest taki, że jesteśmy Europejczykami. Mam na tym kontynencie dom i rodzinę, dlatego chciałbym, żeby Polska i Europa były bezpieczne. Stoimy przed zagrożeniami o pokoleniowej skali – może tu wybuchnąć wojna, a działania hybrydowe już dziś są prowadzone w różnej formie i skali.

Jeżeli nie będziemy inwestować w nasze bezpieczeństwo i systemy – nie tylko w sprzęt, taki jak czołgi czy rakiety, lecz także w rozwiązania informatyczne – będziemy mieć problem. Dziś, w erze informacji, szybkie pozyskiwanie informacji i ich efektywne wykorzystywanie mają kluczowe znaczenie dla bezpieczeństwa narodowego – zarówno wewnętrznego, jak i geopolitycznego.

Musimy inwestować. Jestem za tym, żeby Europa nie tylko stawiała na europejskie rozwiązania, lecz przede wszystkim wybierała najlepsze technologie i dysponowała najlepszymi systemami. Powinna być pod każdym względem autonomiczna i bezpieczna oraz pozostawać rzeczywistymi partnerem Stanów Zjednoczonych.

Dlatego chciałbym, żeby w Europie wykorzystywano systemy, które – tak jak nasz – sprawdziły się w administracji amerykańskiej, skutecznie konkurowały na tamtejszym rynku, a także zostały zweryfikowane przez wiodące światowe korporacje.

Jesteśmy spółką na wczesnym etapie rozwoju i nie mamy jeszcze odpowiedniej siły przebicia, ale wkrótce będziemy ją mieli. Mam nadzieję i życzyłbym sobie, żeby w Europie było więcej takich sukcesów jak ten osiągnięty we współpracy z polską Policją.

Chciałbym, żebyśmy mogli powiedzieć: udało się – polska technologia i polska myśl techniczna, a szerzej także europejska myśl technologiczna i europejskie zasoby, sprawiły, że żyjemy w bezpieczniejszym kraju i na bezpieczniejszym kontynencie.