#CyberMagazyn: Generacja Z w świecie IT. Jak wydobyć potencjał młodych?

Podczas tegorocznych Warszawskich Dni Informatyki (WDI) mieliśmy okazję zapoznać się z prezentacją Wojciecha Ambrożewicza (Lider zespołu DataScience) w roli przedstawiciela firmy technologicznej, jaką jest Asseco Poland.  

W wystąpieniu została poruszona kwestia wchodzącej w świat IT generacji Z (Gen Z). Jego perspektywa skupia się w większości na pozytywach płynących z dobrze prowadzonej relacji i zrozumienia sposobu działania młodych.  

Jak każde pokolenie posiada ono dobre jak i te bardziej problematyczne cechy, jednakże tym razem nacisk został położony na to, co jest produktem/owocem dobrej współpracy i oraz to, w jaki sposób osiągnąć taki stan, pozwalający wydobyć „dobre cechy”.

Spór międzypokoleniowy jest czymś naturalnym

„»Młodzież nie szanuje już wieku, celowo prezentuje zaniedbany wygląd, jest skłonna do przewrotów, nie wykazuje chęci do nauki i wyraża niechęć względem przekazywanych jej wartości« - kiedy to napisano?” - zapytał uczestników prelekcji Wojciech Ambrożewicza. 

Cytowane słowa zostały zapisane 3000 lat przed Chrystusem na sumeryjskiej glinianej tabliczce. Spór międzypokoleniowy to zjawisko wpisane w historię ludzkości – trwał, trwa i trwać też będzie.

Pokolenie Z – co je wyróżnia?

Mediana wieku zespołu Ambrożewicza znajduje się pomiędzy 25 a 30 rokiem życia. Jak mówi, jest to całkiem młody zespół, większość należy do przedstawicieli pokolenia Z. 

Charakterystyka Pokolenia Z w Świecie IT

1. Pierwsze pokolenie, które nie zna świata bez Internetu; 
2. Osoby pragmatyczne, bardzo mocno szanują swój czas ("Work\-life balance" jest niezwykle ceniony); 
3. Łatwo werbalizują swoje oczekiwania i potrzeby (nierzadko chcą, aby było po ichniemu); 
4. Dbają o dobrostan fizyczny i psychiczny; 
5. Postrzegają pieniądz jako narzędzie, choć z drugiej strony przejawia się pragnienie zaspokojenia niezależności finansowej; 
6. Częsta podatność na trendy; 
7. Większa akceptacja różnorodności; 
8. Czasem mają obawy o swoją przyszłość; 
9. Najważniejszym - rozwój (w zakresie kompetencji miękkich, jak i rozwój praktyczny kompetencji twardych); 
10. Pragną rozwój realizować po swojemu (własna określona wizja rozwoju). Niekiedy oczekują od pracodawcy dostosowania.

Samoświadomość jest porządana

Prelegent podkreślił rolę samoświadomości, będącej jedną z najbardziej poszukiwanych cech wśród liderów. 

Jej brak anuluje autentyczność. Wojciech Ambrożewicz kieruje się nią przy wyborze pracowników do własnego zespołu: kiedy ma dokonać wyboru spomiędzy osób mających podobny poziom kompetencji twardych, zdecyduje się on na tą, która wykazuje większy poziom w zakresie samoświadomości. 

Rozwój to proces stawania się bardziej świadomym i bardziej ludzkim.
John Maxwell, amerykanki lider w zakresie leadership-u

Jak można taką samoświadomość rozwijać? 

W Asseco stosowane są dwie metody: Insight Discovery oraz test Gallupa. Są to testy, które pracownik może, ale nie musi wykonać (przy czym co warto zaznaczyć, że otrzymanym wynikiem nie musi się dzielić, jeśli jednak to zrobi, jest to dodatkowy benefit dla całego zespołu). 

Rozumienie ozkładu energii w Insight Discovery: klucz do poznania stylów zachowań

Test Insight Discovery to narzędzie diagnostyczne, które pozwala na określenie indywidualnego rozkładu energii danej osoby. Koncepcja ta jest silnie powiązana z modelem DISC, szeroko stosowanym w analizie zachowań ludzkich, opisanym między innymi w popularnej serii książek autorstwa Thomasa Eriksona.  

Wyniki testu przedstawiają dominujące tendencje energetyczne w czterech kolorach, które dostarczają cennych informacji na temat preferowanego stylu działania, komunikacji oraz motywacji. 

Podział Energii: Ekstrawersja a Introwersja

W kontekście modelu Insight Discovery, kolory energii dzielą się na dwie główne grupy: ekstrawertyczną i introwertyczną. 

• Energia ekstrawertyczna: reprezentowana przez kolor czerwony i żółty. Osoby z dominującą energią ekstrawertyczną charakteryzują się tendencją do działania na zewnątrz, są energiczne, otwarte na interakcje z innymi i czerpią energię z kontaktu ze światem zewnętrznym. 
• Energia introwertyczna: reprezentowana przez kolor zielony i niebieski. Osoby z dominującą energią introwertyczną preferują bardziej refleksyjne podejście, cenią sobie czas spędzony w samotności i czerpią energię z wewnętrznych zasobów.

Energia czerwona - to energia liderów i osób nastawionych na działanie. Charakteryzuje się dominacją, dynamizmem i silnym skupieniem na realizacji celów. Osoby te są ambitne, a ich sposób komunikacji jest prosty i bezpośredni. W dążeniu do osiągnięcia zamierzonych rezultatów mogą wykazywać tendencję do ignorowania potencjalnych przeszkód lub negatywnych skutków, tzw. „po trupach do celu”. 

Energia żółta - to energia kreatywności i radości. Charakteryzuje się inspiracją, entuzjastycznym i reaktywnym stylem działania. Osoby te są naturalnie towarzyskie i zazwyczaj pełne optymizmu oraz otwartości. Ich komunikacja jest barwna i emocjonalna, ale czasami intensywność uczuć w ich przekazie może prowadzić do braku spójności i klarowności. 

Energia niebieska - to energia precyzji i logiki. Charakteryzuje się analitycznym umysłem i dokładnym, merytorycznym stylem działania. Osoby te są skrupulatne, dokładne, zorganizowane i opierają się na faktach. Komunikacja z osobami o silnej energii niebieskiej może być wyzwaniem, szczególnie w konfrontacji z osobami o dominującej energii żółtej, które preferują bardziej ekspresyjny i emocjonalny sposób porozumiewania się.  

Energia zielona - to energia współczucia i wsparcia. Charakteryzuje się empatycznym, opiekuńczym i wspierającym stylem działania. Osoby te są serdeczne, lojalne i zawsze gotowe do pomocy, często biorąc na siebie zbyt wiele. Jeśli ktoś zwróci się do nich z prośbą o pomoc, mówiąc, że nie daje rady, chętnie podejmą się dodatkowego zadania, nawet jeśli same są obciążone obowiązkami i znajdują się w trudniejszej sytuacji. 

Wyniki testu mają istotne znaczenie dla naszego podejścia do pracy, wyznaczając indywidualny styl działania. Stanowią również solidną podstawę do pogłębienia samoświadomości i zrozumienia innych, co jest kluczowe w poszukiwaniu efektywnych metod pracy i budowania pozytywnych relacji.  

• Prelegent, dzieląc się swoimi osobistymi wynikami, doszedł do wniosku, że dzięki nim zyskał większą samoświadomość. 
• Zorganizował też spotkanie dla zespołu, gdzie każdy, kto chciał, mógł opowiedzieć o swoich wynikach i preferowanym sposobie komunikacji, co stanowiło cenne uzupełnienie i wzbogaciło zespół o nową perspektywę. 

Siła Talentów

Test Gallupa identyfikuje 34 różne talenty, mierząc ich poziom u danej osoby. Podczas warsztatów zespołowych, test ten pomaga wyłonić trzy najsilniejsze talenty każdego uczestnika. W omawianym przypadku (wyniki Wojciecha Ambrożewicza), był to na przykład Maksymalista oraz Aktywator.  

Talent Aktywator charakteryzuje się tym, że osoby go posiadające z łatwością wchodzą w nowe obszary i nie boją się wychodzić poza swoją strefę komfortu. Mają dużo energii i potrafią skutecznie motywować zespół do działania. 

Jednakże, ich słabszą stroną może być tendencja do porzucania rozpoczętych projektów z powodu znudzenia, co określa się mianem „słomianego zapału”. Warto zauważyć, że posiadanie wielu Aktywatorów w zespole może być problematyczne.  

Talenty Gallupa dzielą się na cztery główne kategorie:  

1. Wykonawcze (np. bezstronność, osiągalność, dyscyplina, odpowiedzialność, naprawianie); 
2. Relacyjne (np. elastyczność, współzależność, rozwijanie empatii, integracja, indywidualizacja, bliskość); 
3. Strategicznego myślenia (np. analityk, wizjoner, odkrywca, zbieranie, uczenie się); 
4. Wywierania wpływu (np. aktywator, komunikatywność, maksymalista, wiara w siebie, poważanie, dowodzenie, rywalizacja). 

Członkowie zespołu, którzy wykonują testy, mają zapewnione wsparcie psychologa, z którym mogą przedyskutować swoje wyniki i wykorzystać je w praktyce, poprzez znalezienie praktycznego zastosowania.  

W kontekście zespołowym, przy delegowaniu zadań, dąży się do tego, aby w pierwszej kolejności wykonywały je osoby o naturalnych talentach i umiejętnościach w danym obszarze.  

W organizacji funkcjonują wewnętrzni trenerzy, którzy prowadzą szkolenia w tymże zakresie, obejmujące między innymi Analizę Transakcyjną.  

Ta teoria komunikacji interpersonalnej zakłada, że komunikujemy się z trzech poziomów ego:  

1. Rodzica (charakteryzującego się normami i zakazami); 
2. Dorosłego (opartego na racjonalnym myśleniu i faktach); 
3. Dziecka (emocjonalnego i impulsywnego).  

Komunikacja między stanami Dorosły<---> Dorosły jest uważana za najbardziej efektywną i pożądaną, natomiast komunikacja ze stanu Dziecka często wprowadza chaos, nadmierną emocjonalność oraz brak organizacji. 

Pozycje Życiowe w Zespole

Analiza Transakcyjna wprowadza pojęcie pozycji życiowych, które opisują nasze fundamentalne przekonania dotyczące siebie i innych.  

1. "Nie jestem OK, ale Ty jesteś OK" - może odzwierciedlać poczucie niższości (z pewnym zastrzeżeniem, że jeśli mówiący czuje się dobrze, to osoba na wyższym stanowisku również); 
2. "Jestem OK, Ty nie jesteś OK" - ilustruje przykład lekceważącej reakcji doświadczonego pracownika na pomysł nowicjusza (przykładem może być sytuacja, gdy młodszy stażem pracownik przedstawia swój pomysł, a starszy kolega zbywa go komentarzem, że już to przerabiał, gdy tamten korzystał jeszcze z nocnika); 
3. "Nie jestem OK, Ty nie jesteś OK"; 
4. Najbardziej konstruktywną i zdrową postawą jest "Jestem OK, Ty jesteś OK" - buduje w zespole klimat bezpieczeństwa i otwartości, sprzyjając psychologicznemu komfortowi i swobodzie.  

Zespół regularnie dba również o monitorowanie poziomu zadowolenia pracowników. Po każdym sprincie przeprowadza krótką (10-15 minut) ankietę, pytając o satysfakcję i jej przyczyny, co pozwala na bieżąco identyfikować obszary wymagające poprawy i reagować na nie w kolejnym cyklu pracy. 

Koncepcja Trzech Głodów

Oto inne słowa opisujące koncepcję Trzech Głodów i sposoby ich zaspokajania w zespole. 

Trzy Podstawowe Potrzeby

W Analizie Transakcyjnej wyróżnia się trzy fundamentalne potrzeby psychologiczne, zwane głodami: 

1. Głód Stymulacji: potrzeba nowych bodźców i wyzwań. 
2. Głód Rozpoznania: potrzeba bycia zauważonym i docenionym przez innych (nawet w prostych interakcjach). 
3. Głód Struktury: potrzeba porządku, organizacji i przewidywalności w czasie. Osoby z silną potrzebą struktury, często te z dominującą energią niebieską, szczególnie jej potrzebują. 

Ważne jest, aby zrozumieć, jakie natężenie tych głodów występuje u poszczególnych członków zespołu oraz jaki wpływa na funkcjonowanie całej grupy. 

Zaspokojenie Potrzeby Stymulacji

Aby zaspokoić Głód Stymulacji u nowych pracowników, na przykład stażystów z programu Asseco Starter, początkowo powierza się im proste, powtarzalne zadania wprowadzające, które pozwalają im zaznajomić się z nowym środowiskiem pracy, co umożliwia ich stopniową adaptację.  

Następnie stawia się przed nimi pierwsze poważne wyzwanie – analizę konkretnego przypadku biznesowego. Stażysta samodzielnie rozwiązuje ten problem, pracując na rzeczywistych danych klienta i mając dostęp do jego środowiska. Często jest włączany do istniejącego projektu realizowanego dla konkretnego podmiotu, a jego praca kończy się prezentacją wyników przed interesariuszami.  

Kolejnym etapem jest podnoszenie poprzeczki poprzez „stretch taski” – ambitne zadania wykraczające poza dotychczasowe kompetencje danej osoby. Są to zadania wymagające rozwoju nowych, nie posiadanych dotychczas umiejętności czy kompetencji. Takie wyzwania są przeznaczone dla osób z dużym potencjałem i są realizowane przy wsparciu i regularnym feedbacku zespołu, co zapewnia ciągłą stymulację intelektualną.  

Zaspokojenie Potrzeby Rozpoznania

Uznanie jest budowane poprzez nagłaśnianie sukcesów zespołu w całej organizacji i poza nią. Ważną rolę odgrywa również uczestnictwo w inicjatywach łączących różne zespoły (tzw. gildiach) oraz prowadzenie szkoleń dla współpracowników.  

Ta ostatnia praktyka jest szczególnie cenna, ponieważ umożliwia młodym talentom, posiadającym unikalną wiedzę (np. w obszarze AI), stanie się ekspertami i trenerami dla bardziej doświadczonej kadry. W ten sposób naturalnie zyskują szacunek i otrzymują pozytywne sygnały potwierdzające ich wartość, takie jak „twoja opinia jest ważna” czy „jesteś specjalistą w tej dziedzinie”.  

Kiedy po szkoleniu koledzy zwracają się do nich po pomoc, ich potrzeba uznania jest jeszcze bardziej zaspokojona. Kluczowe jest także docenianie dobrze wykonanej pracy poprzez chwalenie osiągnięć w podsumowaniach sprintów, gdzie każdy prezentuje swój wkład, a także poprzez regularny feedback i indywidualne spotkania z pracownikami co kwartał. 

Zaspokojenie Potrzeby Struktury

Potrzeba struktury jest zaspokajana dzięki kontaktom i relacjom jeden na jeden. Gdy rozpoczyna się współpraca ze stażystą, od razu ustala się, że potrwa ona około roku, na podstawie tzw. „gentlemen’s agreement”.  

Istotne są także regularne interakcje w całym zespole.  

Co więcej, głód struktury jest również zaspokajany przez pracę w ramach Scrum, z codziennymi krótkimi spotkaniami (daily), cyklami pracy (sprintami, trwającymi zazwyczaj dwa tygodnie), planowaniem zadań i podsumowaniem wykonanej pracy. 

Fazy rozwoju zespołu

Każda grupa przechodzi przez: Forming (poznawanie), Storming (nieunikniony konflikt), Norming (ustalanie zasad po burzy) i wreszcie Performing – fazę maksymalnej, zoptymalizowanej wydajności. 

Podczas dyskusji pojawiły się również opinie z publiczności dotyczące mniej pozytywnych stron podejścia Gen Z do pracy, takich jak postawa roszczeniowa, brak chęci do wykraczania poza minimum, oczekiwanie lepszych warunków i wysokiego wynagrodzenia od samego początku, a także pragnienie, by pracować jak najmniej, zarabiając jak najwięcej.

Słowem podsumowania

Należy także przyznać, że idee te są ponadczasowe i mają fundamentalne znaczenie dla skutecznej pracy we wszelkich zespołach, stanowiąc klucz do lepszego, wzajemnego zrozumienia, efektywnego zarządzania ludźmi, rozpoznawania ich mocnych stron oraz optymalnego rozdzielania zadań, a nie tylko w pracy z przedstawicielami Generacji Z.

Serwis CyberDefence24.pl otrzymał tytuł #DigitalEUAmbassador (Ambasadora polityki cyfrowej UE). Jeśli są sprawy, które Was nurtują; pytania, na które nie znacie odpowiedzi; tematy, o których trzeba napisać – zapraszamy do kontaktu. Piszcie do nas na:[email protected].